Imagine um CEO que precisa acompanhar as tendências e inovar em um cenário extremamente competitivo, tomado pela voracidade dos avanços tecnológicos, do uso de dados e de brilhantes ideias que surgem todos os dias para gerar valor e mudar o jogo. Impulsionar a mudança em organizações grandes e bem estabelecidas não é tarefa fácil.
Quais habilidades definem os líderes da transição digital
Transição digital exige muito mais que conhecimento tecnológico — demanda competências comportamentais como visão estratégica, gestão de incertezas, comunicação efetiva e coragem para tomar decisões difíceis. CEOs que dominam o equilíbrio entre gestão e liderança, confiança e controle, eficiência e eficácia, posicionam suas organizações para prosperar na era da inovação.
Em um ambiente de rápida evolução tecnológica e novos modelos de negócios, que trazem incertezas e riscos, essa tarefa fica ainda mais complicada. Já se perguntou quais são as habilidades que esse líder precisa ter e desenvolver para impulsionar a mudança, inovar e transformar a empresa? O setor? Todo o mercado?
Hoje, milhares de empresas estão passando por uma transformação digital ou iniciando esse processo. Em 2024, mais de 50% dos gastos de TI estarão focados em transformação digital e inovação.
Entende-se, então, que ter a visão estratégica de como a tecnologia impacta seu negócio e o mercado no qual ele está inserido é uma das principais habilidades, certo? Essa é a constatação óbvia. De que adianta ter a visão e predizer cenários, se temos dificuldades enormes em impulsionar mudanças nos modelos de negócios, na cultura organizacional ou mesmo na estratégia (até então) vencedora?
Por trás de tudo isso, existem competências e reflexões fundamentais que terão impacto direto no sucesso do CEO e da empresa.
O que fazer em um cenário de incertezas
Criar cenários futuros não garante que um CEO tenha todas as respostas ou saiba exatamente como serão os desdobramentos no período à frente. O objetivo desse líder deve ser, então, traçar e definir uma direção mais abrangente para onde a organização deve caminhar a partir dos cenários imaginados, reconhecendo que a jornada não será linear e que a empresa precisa evoluir e moldar suas estratégias de acordo com essa visão.
Preparar-se para lidar com as mudanças, oportunidades e incertezas é um dos pontos mais críticos das empresas. Qualquer transição estratégica, principalmente decorrente de um avanço tecnológico, envolve tanto a manutenção e a gestão do negócio atual quanto a visão e a construção do futuro.
O conceito sobre a segunda curva, de Charles Handy, aborda a necessidade de nos prepararmos para esse novo ciclo de expansão, mudança e aperfeiçoamento antes do ciclo atual chegar ao fim.
Analisando esse conceito no contexto das empresas, pode-se afirmar que é no momento de ascensão dos negócios que se deve pensar, estruturar e começar a executar o próximo movimento estratégico que trará maior sustentabilidade e longevidade para as organizações.
A questão é que na intersecção entre as duas curvas existe um período em que se vive dois universos bastante diferentes. Esse cenário causa hesitação e incerteza, demandando impecável maestria na condução da mudança e adaptabilidade da empresa.
Nesse momento, o desconforto causado por mudanças pode levar qualquer líder e sua organização a procrastinar decisões difíceis, na aposta — ou ilusão — de que o crescimento ou a maturidade de seus negócios se perpetue por mais tempo.
Shantanu Narayen, CEO da Adobe que conduziu uma virada na organização entre 2013 e 2018, comunicou para toda a empresa, na época, que não havia plano B. Essa postura e o direcionamento "burn the boats" ajudou a evitar que as pessoas hesitassem em promover a mudança e voltassem à antiga forma de fazer negócios. Em 2018, a Adobe ficou em 13º lugar na lista de Empresas mais inovadoras da Forbes.
Para minimizar as incertezas, existem alguns questionamentos fundamentais que todo CEO deve fazer de forma recorrente: quais são as reais dores dos seus clientes (hoje e amanhã), quais mudanças de comportamento seus clientes terão nos próximos anos e como se alavancar em ativos existentes ou de terceiros.
Habilidades técnicas e comportamentais do líder digital
Quando se trata de uma transição de negócio, é possível elencar uma dezena de habilidades como sendo as principais para traçar o futuro da liderança.
Ter o conhecimento mínimo sobre os principais assuntos tecnológicos é fundamental. A liderança 4.0 que está conduzindo uma transformação dessas precisa, sim, falar a linguagem técnica dos times para ajudar a elevar a discussão a um nível estratégico.
A Gartner elegeu 10 "hard skills" como sendo as principais para levar os executivos a conduzir estratégias de negócios digitais de forma mais eficaz. Dentre elas, destacaram-se habilidades ultra técnicas como Machine Learning, Inteligência Artificial, Cibersegurança, Internet das Coisas (IoT) e Ciência de Dados.
Conhecer metodologias ágeis também é essencial, uma vez que é necessário implementar uma dinâmica de trabalho mais assertiva e que acompanhe as movimentações rápidas do mercado.
Mas, além das "hard skills", outras habilidades do futuro são esperadas da liderança para moldar o sucesso da empresa no momento de transição.
Gestão vs. Liderança
"Gestores fazem as coisas bem, líderes fazem as coisas certas", Warren Bennis.
Usamos o termo gestão para descrever a organização de sistemas, procedimentos, condutas, e o termo liderança para nos referirmos às pessoas. Liderança é sobre visão, missão, paixão. Gestão, sobre objetivos, controle, eficiência. Toda organização precisa de ambas.
Um CEO deve direcionar a visão e o propósito da empresa, desenhando um cenário convincente sobre a missão e a estratégia que motive o time para a ação. Ao mesmo tempo, deve planejar e priorizar o trabalho para atingir resultados alinhados com os objetivos da organização.
Confiança vs. Controle
Confiança é mais barata, mas controle é mais seguro. Ou não?
Em seu livro, Empresas feitas para vencer, Jim Collins descobriu que empresas de sucesso prestavam pouca atenção em fatores como a gestão de mudanças, motivação de pessoas e criando inúmeros processos de alinhamento. Isso porque as pessoas sabiam o que estavam fazendo e queriam dar o seu melhor — a confiança é o que faz com que elas aprendam rápido.
A implementação de um modelo assim necessita de uma mudança drástica na mentalidade do líder: confiar. É preciso assumir certos riscos em relação à equipe e investir em comunicação e comportamentos que fomentem a confiança.
Eficiência vs. Eficácia
Nas palavras de Peter Druker, "Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ter sido feito". Num momento de transição, é importante focar primeiro em fazer a coisa certa e, uma vez descoberta qual é a coisa certa, aí, sim, trabalhar para otimizá-la.
A ideia que se tem de "fazer mais com menos" nem sempre é aplicável a alguns setores. Isso porque inviabiliza mais espaço para o teste de novas ideias e para a implementação de iniciativas não planejadas, mas que poderiam mudar o jogo a médio e longo prazo. A eficiência pode ter o potencial de se tornar inimiga da criatividade, justamente quando a empresa mais precisa de ideias inovadoras.
Comportamentos que fomentam a inovação
O processo de desenvolvimento e inovação não está apenas nas mãos do líder, mas da equipe como um todo. É necessário garantir que as pessoas possuam as competências e comportamentos fundamentais para fazer o que deve ser feito.
Dentre os comportamentos esperados, destacamos 4 como sendo os mais críticos:
Priorização e direcionamento
O papel do líder deve ser o de indicar de forma objetiva a visão e remover os obstáculos para a realização das atividades que geram valor. As expectativas devem estar claras e serem acompanhadas de forma consistente.
Fio condutor do engajamento
Quando as pessoas estão motivadas a darem o seu melhor, elas podem ir muito além em suas entregas e dedicação. Pelo menos 70% da variação de engajamento do time está conectada com o líder.
Comunicação efetiva
A comunicação efetiva se dá pelo entendimento da mensagem enviada — e esse entendimento diz respeito a quem recebe a mensagem. Para garantir a comunicação efetiva, o líder precisa checar a compreensão de seu interlocutor, ouvir atentamente e utilizar diversos formatos de comunicação.
Coragem
Um líder precisa de coragem para se posicionar e endereçar os problemas com os quais se depara frequentemente, dizendo o que precisa ser dito, de modo claro e consciente. Harry Kraemer, ex-CEO da Baxter International, defende que em épocas de crise é preciso "contar às pessoas o que sabe, o que não sabe e quando voltará a falar com elas".
Grandes organizações já descobriram a fórmula para avançar no mercado digital e estão travando uma luta competitiva por inovação. O papel do CEO e dos demais executivos deve ser o de se preparar e preparar toda a cultura organizacional de uma empresa para lidar com as oportunidades, incertezas e riscos que uma transição digital pode trazer.
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